Največja ovira inoviranju je strah

07.11.2016

Prihaja s Cipra. Je nekdanji svetovalec podjetjem, a v prostem času tudi glasbenik in čarodej. Kot gostujoči profesor Dimis Michaelides poučuje na več poslovnih šolah francoskih in kitajskih univerz.

Prihaja s Cipra. Je nekdanji svetovalec podjetjem, a v prostem času tudi glasbenik in čarodej. Kot gostujoči profesor Dimis Michaelides poučuje na več poslovnih šolah francoskih in kitajskih univerz.


Njegovo strokovno področje, za katerega sam pravi, da je njegova strast, je prenašanje znanja vodilnemu kadru na področju spodbujanja kreativnosti in inoviranja. Pred leti je bil direktor v zavarovalnici in direktor marketinga kemijske tovarne v Franciji, delal je tudi v Svetovni banki. V Sloveniji je nedavno vodil več delavnic za več kreativnosti pa tudi sreče med zaposlenimi v podjetjih.




Dimis Michaelides: Če imaš ustrezno organizacijsko kulturo, boš nekako našel tudi strukturo, če pa imaš samo strukturo brez kulture, inovacij ne bo. Jana Petkovšek Štakul

Katere korake morajo v organizaciji oziroma podjetju najprej narediti, da lahko postavijo sistem inoviranja?

Predlagam praktičen pristop. Inoviranje je večdimenzionalno. Najprej moraš razumeti kreativnost, kaj jo poganja, oblikovati moraš strukturo, ki jo bo podpirala, in moraš oblikovati kulturo, ki jo bo podpirala. Ključni pa so trije elementi, ki so kot stranice enakostraničnega trikotnika: viri, struktura in kultura. V podjetju je tako potrebno opraviti veliko stvari. A ko enkrat to razumemo, se premaknemo iz teorije v prakso, sledijo štirje koraki: diagnoza, odločitve, deklaracija, dejanja. Diagnoza pomeni, da zelo resno pogledamo podjetje in njegovo strategijo ter ovrednotimo inovacijski potencial. Vprašamo se: ali imamo strukturo, ali imamo kulturo, kje torej smo.
Diagnozi pa sledijo odločitve...

A še prej si moramo postaviti po mojem mnenju najtežja, a hkrati najpomembnejša vprašanja. Želimo velike ali manjše spremembe? Želimo ustvariti nekaj povsem novega, začeti povsem nov posel? Poglejte Nokio, kako se išče. Želite še naprej razvijati isti posel, a se od konkurence še bolj razlikovati? Kot na primer Ikea na področju pohištva in opreme. Ali se želite ves čas samo izboljševati? To nam mora torej biti v prvi vrsti povsem jasno!

Prav tako si je treba odgovoriti, koliko energije bomo vlagali v inovacije in koliko na področju operativne učinkovitosti. Če boste vso posvetili inoviranju, boste propadli kmalu, saj se ne boste posvečali svoji osnovni dejavnosti in ne boste ničesar zaslužili. Če pa se boste posvečali samo učinkovitosti, boste propadli jutri. Zato naj se vodje skupaj odločijo, koliko energije in časa – tukaj gre predvsem za ljudi in ne toliko za denar – bo podjetje vlagalo v inoviranje in koliko v samo delo.

Uspešni tržniki na primer kar 30 odstotkov časa posvetijo razvoju novosti, odgovorni pa proizvodnjo 85 odstotkov posvetijo učinkovitemu delu in 15 odstotkov izboljšavam, razvojniki in raziskovalci pa novostim namenijo vsaj 70 odstotkov časa. Jasno je treba določiti, kdo dela kaj in koliko, kakšna je pri tem vloga upravnega odbora in direktorja, kakšna je vloga prav vsakega v podjetju. Nihče naj ne bo iz tega izvzet!
Pred sprejemom deklaracije, torej pisne zaveze, se je treba odločiti tudi, kakšen sistem inoviranja bomo vzpostavili, kajne?

Seveda. To je lahko samo preprosto zbiranje idej, izbor ljudi, ki bodo skrbeli za spodbujanje in zbiranje ter udejanjanje idej, postavitev idejnika ali pa celo vzpostavitev raziskovalno-razvojnega oddelka. Oblik je veliko. Predvsem je potrebo vzpostaviti sistematično delovanje, ki bo zagotovilo trajnostni razvoj. Ko imate torej tarčo, cilj inoviranja, in postavljen sistem, šele nato lahko sledi zaveza – manifest inoviranja. Lahko je sestavljen iz 30 besed ali nekaj stavkov. Pomembno je, da ga vsi v podjetju razumejo. Ne gre za vizijo podjetja, pač pa jasno odločitev, zakaj inoviramo.
Pravite, da je pomembno, da manifest vsi v podjetju razumejo. Torej morajo zanj tudi vedeti vsi...

Seveda. Komunikacija – jasna in pogosta – je nujna. Čim bolj nemoteno mora teči z vrha navzdol, biti mora jasna in razumljiva vsem. In na koncu so potrebna seveda dejanja.
... ki pomenijo predvsem akcijo, ne le razdelitev nalog...

Tako je. Pomembno je, da se tega lotimo čim bolj preprosto. Najprej poiščemo ključne izzive v podjetju, ki so povezani z inoviranjem, to vzame kar precej časa. Morebiti jih boste na začetku nanizali 50 ali celo 100, a osredotočite se samo na pet ali sedem, ki so ključni. Nato razdelite naloge. Oblikujte ekipo z dobrim vodjem, ekipo, ki bo znala voditi ves proces. Koristno je, da občasno tudi poroča o narejenem, a naj ne poroča le vrhnjemu menedžmentu, o tem naj bodo obveščeni prav vsi.
S katerimi ovirami se pri spodbujanju inoviranja po vaših izkušnjah podjetja najpogosteje srečujejo?

Če bi govoril o ciprskem javnem sektorju, kjer sem usposabljal več kot 500 ljudi, bi vam lahko dal zelo dolg seznam. (Smeh) Če pa bi v podjetju prosil deset ljudi, da nanizajo ključne ovire, bi jih skupaj zagotovo našteli vsaj sto. In imajo prav. Bom pa izluščil res le najpogostejše: nesposobnost spremeniti se, strah pred spremembami in streh pred sprejemanjem tveganj. A vprašajva se: ali je večje tveganje, če se spremeniš, ali je večje tveganje, če se sploh ne spremeniš? Na splošno je večje tveganje, če se sploh ne spremeniš, kajne? Zato se spremembam ne smemo izogniti. Zanje morajo biti predvsem pripravljeni vodje, ki naj bodo pri tem sodelavcem zgled in motivatorji. Če pa volje in odločnosti po spremembah ni, če se vodstveni kader zelo resno ne loti tega, če inoviranje zanje ni izjemno pomembna vrednota, potem ne bo prav nobenih sprememb. Vodje morajo s svojim zgledom soustvariti tako klimo, v kateri bodo ljudje z veseljem in ne z nelagodjem preizkušali novosti, naredili tudi kakšno napako. A te se v procesu inoviranja vedno dogajajo. Vodje morajo spodbujati svobodo inoviranja, ljudem dovoliti in jim omogočiti, da tvegajo. Taka naj bo torej organizacijska kultura, ki se po navadi izkaže za največjo oviro pri razvoju inoviranja. Če imaš ustrezno organizacijsko kulturo, boš nekako našel tudi strukturo, če pa imaš samo strukturo brez kulture, inovacij ne bo.
Ovira inoviranju je lahko tudi njeno napačno razumevanje. Ne gre samo za inovacije na področju tehnologije, pomembne so tudi procesne inovacije...

Imate prav. Nekateri menijo, da se tičejo samo tehnoloških inovacij ali raziskav in razvoja, drugi menijo, da je to domena menedžmenta ali celo kadrovikov... Zato mora podjetje opraviti res temeljit uvid, kaj vse je inovacija, v katero smer naj gre podjetje in kdo naj sodeluje.
Brez podpore vrhnjega menedžmenta torej ne gre?

Spremembe se v tem primeru odvijajo bistveno počasneje. Ne rečem, da niso nemogoče, kar dokazujejo kooperative, vendar v podjetjih, ki so hierarhično strukturirana, brez podpore vodilnih ne bo šlo, predvsem pa se odvijajo hitreje in ljudje so za njihovo izvedbo bolj motivirani.