Dokazujejo svojo sposobnost in kakovost

14.10.2019

Gazele so podjetja, ki si zastavljajo visoke cilje, ki postavljajo svetovne standarde v svojih dejavnostih in ki si preprosto drznejo. To velja tudi za skupino nominirancev za gazelo osrednjeslovenske regije – podjetja MI Elektronika, Schwarzmann in Labena.

Prvo letošnje regijsko srečanje trojice nominiranih podjetij iz osrednje Slovenije, ki nadomešča dosedanje prireditve, je minuli teden potekalo v Tehnološkem parku Ljubljana, njegov gostitelj pa je bila lanska regijska gazela Acies Bio pod vodstvom Štefana Fujsa. Svoj pogled na poslovno pot podjetij so v pogovoru prispevali lastnik in prokurist podjetja MI Elektronika Ignac Mertik in njegova hči Sonja Rastoder, ki je prevzela direktorsko mesto, direktor podjetja Schwarzmann Boštjan Bevec in Borut Čeh, direktor podjetja Labena.

Definicija odličnosti je, da si upaš preseči nemogoče. Kaj vam pomeni odličnost?

Boštjan Bevec: Odličnost enačimo z blagovno znamko Schwarzmann. Naj bo to v startu, ko se predstavljamo kupcu, ali potem, ko je že postal naš kupec. Kupcev ne zanima, kakšna je naša proizvodnja in ali imamo odlične stroje, zanima pa jih, kaj so v primerjavi s tistim, kar smo jim ponudili in so dejansko pričakovali, tudi dobili. Po naši raziskavi je večina povedala, da so dobili vsaj toliko, kot so pričakovali in plačali. Naj dam primer: kupec je prevzel naš objekt, ampak ko smo ga šli poslikat za referenco, smo ugotovili, da nekateri detajli niso taki, da bi lahko rekli, da je to naš vrhunski izdelek. Prosili smo še za dva dni, da po naših standardih spremenimo nekaj stvari. To, lahko rečem, je odličnost.

Borut Čeh: Predvsem hitra odzivnost v naši panogi, celostna storitev in zavedanje, da naš laboratorij ne sme biti povprečen. Pa seveda mlad in perspektiven kader, ki mu dajemo proste roke, v kombinaciji z vrhunsko opremo.

Sonja Rastoder: Imeti moraš dobro tehnologijo, da trgu sploh lahko slediš, imeti moraš dobre kadre. Kaj pomagajo dobri stroji, če pa nimaš ljudi, ki znajo delati z njimi? Imeti je treba tudi dobre pogajalce v marketingu, da ti znajo pripeljati trg. Vse skupaj povezati, to je to, pa še malo sreče zraven.

Kaj je bilo na vaši poslovni poti najtežje, ko ste razvijali podjetje in rasli?

Borut Čeh: Najtežje je bilo, ko sem prišel v podjetje in se je leta 2008 začela kriza. Z mamo, ki je podjetje takrat vodila, sva se morala odločiti, ali bova odpustila pol zaposlenih ali pa vzela kredit za plače. Takrat sva sedla z zaposlenimi, skupaj smo se odločili za kredit in zapeljali skupno zgodbo naprej in jo nazadnje še dvignili in nadgradili.

Ignac Mertik: Najtežje je bilo, ko je leta 1991 prišlo do vojne. Imeli smo veliko zalogo, pa šest mesecev nobenega klica, tako da smo morali odpustiti vse delavce.

Boštjan Bevec: Glede na to, da smo pretežno podjetje, ki prodaja investicijske objekte, je bilo leto 2008, ko se drugim kriza še ni kazala tako izrazito, za nas zelo težko. Nismo imeli nobenega klica kupcev, nobene prodaje. Odločiti se je bilo treba, kaj narediti z ekipo, dogovoriti se z bankami, dobavitelji. Z vztrajnim delom in precej neprijetnimi trenutki smo našli novo pot, nove trge, nove izdelke.

Kakšen je vaš podjetniški nasvet danes, ko se spet napoveduje kriza, na osnovi preteklih izkušenj, ko vam je uspelo prebroditi težave?

Ignac Mertik: Vztrajati pri svoji viziji.

Sonja Rastoder: Ne potegujemo se na vso moč za vsak posel, vztrajamo pri kupcih, s katerimi že dolgo delamo, ki so tudi redni plačniki. Seveda to ni brez tveganja. Vstopamo tudi na druge trge, ampak mogoče malo bolj previdno.

Boštjan Bevec: Glavna usmeritev je zmanjšati število projektov in povečati njihovo povprečno vrednost, kar pomeni optimizirati vse stroške, ki niso neposredno odvisni od projekta. Na osnovi izkušenj iz preteklosti imamo rezervna scenarija b in c, kljub temu pa delamo tako, kot da se bomo razvijali naprej. Tudi za ta dva scenarija obstaja verjetnost, da bosta v določenem odstotku funkcionirala, v določenem pa ne. Pri nas stalnih kupcev ni, ker investicijo naročijo enkrat ali dvakrat v življenjskem ciklu podjetja. Tako moramo vedno znova najti nove kupce, dokazati svojo sposobnost in kakovost, da se odločijo za nas.

Borut Čeh: Leta 2008 smo dejavnost podjetja diverzificirali in jo vsebinsko nadgradili po industrijah. Če pride do krize, imamo analizo, kateri segmenti so najmanj dobičkonosni.

Kaj je tisto, kar vas loči od konkurence oziroma zakaj ste boljši od nje?

Borut Čeh: Začeli smo s prodajo in distribucijo laboratorijske opreme, ko sem se pridružil podjetju, smo nadaljevali še s storitvami in dodali svoje znanje v aparate. Nato smo posel z aparati nadgradili z vsebino, z laboratorijem, kjer opravljamo raziskave v farmaciji, biotehnologiji in diagnostiki. Naša prva prednost je, da imamo kot distributer čisto drugačne pogoje, znanje in dostop do aparatov, druga pa je, da v Evropi ni laboratorija, ki bi bil hkrati tudi distributer opreme, tako da je naša pozicija drugačna od konkurence. Prednost so tudi dodatne storitvene dejavnosti, kot so denimo programska oprema za farmacijo in posebne raziskave, ki so zelo uspešne.

Boštjan Bevec: Delamo praktično za vse gospodarske panoge. Izdelek ni vprašljiv – biti mora kakovosten, pravočasno dobavljen in zadostiti vsem kriterijem zakonodaje. Temu dodamo osebni pristop in fleksibilnost. Kupcu, ki ga prvič srečaš, je treba dopovedati, da pri nas celovit servis pride z izdelkom vred, kar nas loči od konkurence. Danes smo kot eden večjih ponudnikov jeklenih konstrukcij korak pred drugimi, ki sledijo našemu razvoju. Ni nam treba hoditi na sejme gledat, kaj drugi delajo, ampak drugi hodijo za nami.

Sonja Rastoder: Tudi pri nas velja fleksibilnost. Znati se moraš odzvati na zahteve naročnikov, kakovost pa je tako ali tako obvezna.

Veliko tehnološko naprednih podjetij ima težave s kadri. Kaj pa vi?

Borut Čeh: V strokovnem delu imamo zelo diverzificirano ekipo biologov, kemikov, farmacevtov, zdravnikov, strojnikov, elektrotehnikov, v laboratoriju pa je izziv, saj imamo toliko dela in povpraševanja, da je težko dovolj hitro dobiti usposobljen kader. V segmentu opreme in podpore opreme potrebujemo izrazito strokovno-tehnične kadre, ki imajo občutek za prodajo, ki jih v Sloveniji težko dobimo, tako da jih vzgojimo znotraj podjetja. Če lahko dam oceno od ena do pet, kako težko je najti kadre v Sloveniji, je to 3,8.

Ignac Mertik: Problemov s tehničnimi kadri nimamo, ker prihajajo k nam na prakso že iz srednjih šol in fakultet. Največji problem je dobiti dobrega komercialista, ki naj ne bi bil samo ekonomist, ampak bi to delo opravljal z dušo. Fluktuacije sploh nimamo. Plače so malo nad standardom v naši panogi in so višje kot pri konkurenci, dvakrat na leto z zaposlenimi delimo dobiček, tako da ljudje z veseljem delajo pri nas.

Boštjan Bevec: Tudi pri nas nimamo večjih problemov s kadri. Ljudje so pri nas zaposlenih po 15 ali 20 let in tvorijo nosilno jedro znanja in ključnih kompetenc. Z lastnikoma podjetja se včasih pošalimo, da bi bil že čas, da bi šel kdo stran, ker je to res redko. Zaposlene je pomembno nagrajevati tako z odnosom kot finančno. Imajo ogromen potencial, potrebujejo pa motivacijo. Če jim daš možnost, je vedno rezultat.

Vam je gospodarsko okolje v Sloveniji naklonjeno in ali ste mogoče razmišljali, da bi proizvodnjo preselili v tujino?

Borut Čeh: Našo zgodbo pišemo v Sloveniji. Življenjski standard je visok, do evropskih središč in naših partnerjev je le nekaj ur. Tu želimo tudi v prihodnje graditi znanstveno-tehnološko središče.

Ignac Mertik: Pri nas je problem upravna enota. Na gradbeno dovoljenje čakamo že eno leto in pol, zato se ne moremo širiti. Zemljišče za proizvodnjo smo zato kupili v industrijski coni v Logatcu, kamor jo bomo preselili.

Boštjan Bevec: Ostajamo tukaj in se razvijamo, nobenih načrtov za selitev nimamo. V Avstriji, ki je naš najmočnejši trg, imamo podjetje za prodajo in deloma montažo, medtem ko ves razvoj in proizvodnja ostajata v Sloveniji. Tudi v tujini čakamo na gradbena dovoljenja, da ne bi kdo mislil, da je tam idealno. Seveda bi lahko bilo boljše, ampak tisti, ki hoče delati, dela.